articolo a cura di Alessio Fiorini
Il reclutamento nelle reti da sempre assume una valenza strategica e ogni fine anno le società dichiarano gli obiettivi qualitativi e quantitativi per il successivo. Al di là delle dichiarazioni di intenti, quali sono le condizioni imprescindibili affinché si ottengano i risultati sperati? Credo, sulla base della mia esperienza, occorrano principalmente organizzazione e intelligenza emotiva, hard e soft skills. In mancanza di uno dei 
due fattori, il risultato diventa incerto e casuale. Di intelligenza emotiva, capacità di ascolto, empatia, condivisione di valori comuni ho già scritto in precedenza.
Cambiamenti in un trentennio
Oggi vorrei fare qualche breve cenno al tema organizzativo. La selezione è cambiata nel corso dell’ultimo trentennio. Quando ero un giovane manager e mi ispiravo a persone di grande esperienza, mi sembrava che il carisma personale la facesse da padrone. I colloqui per arrivare alla chiusura erano pochi, non si faceva un’analisi approfondita del modello di servizio, si puntava principalmente a creare feeling, anche grazie ad aperitivi, pranzi e cene. E solitamente vi era un solo interlocutore che si occupava dell’iter. Insomma un one man show. Gradualmente e in parallelo alla crescita della nostra industria, ci sono stati cambiamenti significativi. Oggi la selezione portata avanti dall’inizio alla fine da un solo manager non funziona più. Rimane sempre fondamentale creare il link emotivo, tuttavia non è più sufficiente. Le reti sono diventate grandi organizzazioni, i servizi offerti ai clienti sempre più numerosi e sofisticati, i candidati più consapevoli ed esigenti. Si può quindi affermare che la selezione sia diventata un vero processo, che coinvolge diversi attori di rete e di sede. La percezione e poi la certezza da parte del consulente o del bancario che esiste una struttura organizzata e supportiva rappresentano quindi i veri fattori critici di successo. In rete è importante siano attivi i manager di territorio, le figure dedicate in maniera esclusiva al reclutamento, alcuni colleghi esperti di temi specifici (quali la consulenza evoluta, i servizi di private insurance e di pianificazione successoria, la corporate advisory e così via) che possano essere, caso per caso, dei validi testimonial. Last but not least, nella fase finale, risultano determinanti le business assistant. Figure chiave perché determinano la buona riuscita dell’on boarding, curando tutti gli aspetti amministrativi e contrattuali riguardanti la clientela, insieme al candidato.
Intercettare le esigenze
Per quanto riguarda le attività da porre in essere con la sede, la capacità deve essere quella di intercettare le reali esigenze di approfondimento del cf/ bancario e proporre momenti da remoto o incontri personali finalizzati anche a dare contezza della solidità e serietà del gruppo in termini di risorse umane e know how. Ogni fase richiede i suoi tempi ed è anche utile renderle trasversali le une alle altre, come in una orchestra dove il direttore (chi si occupa in prima persona della trattativa) guida i musicisti creando armonia e fluidità. Il processo di selezione in realtà non si conclude con l’attribuzione del codice e la firma del mandato. Sono molto importanti le settimane e i mesi successivi. Troppe volte, in mancanza di organizzazione, si pensa a inserire le persone senza considerare che il servizio post vendita è strategico. Se il neo inserito viene abbandonato a se stesso, si vanifica in gran parte l’efficacia dell’operazione e soprattutto si rende scontento chi ha abbracciato, con entusiasmo, un nuovo progetto. Oltre a considerazioni di natura etica e di rispetto verso il professionista, l’organizzazione messa in atto post codice produce ulteriori risultati, oltre all’ottimizzazione dell’operazione in sé
